ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ СЛУЖБА АГРОХОЛДИНГА: ВЫРАЩИВАНИЕ ЗЕРНОВЫХ

Склады запчастей предприятий, долги и дебеторская задолженность поставщиков

---

Текущий котроль материально-финансовых ресурсов предполагает следующее:

• дебет по оплатам за запчати и услуги ремонта - при условии сотрудничества на принципе «предоплаты» возникает риск, что поставщик может не выполнить своевременно свои обязательства;
• склады запчастей могут иметь следующий характер - «100% неликвид», от которого необходимо избавиться; запчасти на технику, которой уже нет в предприятии или она выведена из эксплуатации; актуальные запчасти на технику, работа которой планируется в производстве;
• постоянная сверка с предприятиями согласованных ранее запчастей, услуг по ремонту или услуг подрядчиков «в долг», это проверка на злоупотребление предприятими принципа работы «в долг» - если фактические долги ранее не согласованы с инженерной службой, то на ком ответственность за возникший по бухгалтерскому учету кредит?

Подобный контроль может упредить минимум две основные проблемы, возникающие в конце каждого отчетного периода при подведении итогов: мы точно будем уверены в цифрах «план-факт», которые подадут финансисты руководству в виде отчета по общему производственному бюджету и у нас появляется гарантия, что никаких неожиданных и неучтенных ранее долгов не окажется в учете в самый неподходящий период.
Этот инструмент наиболее эффективен в применении при согласовании реестров оплат: к кому из предприятий выделять средства на закрытие долгов в первую - а кому во вторую очередь, или временно поставить финансирование на паузу, пока не будет наведен порядок в учете.

1. Дебеторская задолженность

2. Контроль складов запчастей

3. Сверка согласованных долгов по поставщикам запчастей

4. Сверка согласованных долгов по подрядчикам

1. Дебеторская задолженность

Для составления таблицы 1.1 по дебеторской задолженности воспользуемся отчетами бухгалтерии - получим всю необходимую информацию по предприятиям касательно поставщиков, связанных с инженерной службой. Далее, определяем для себя критерий: какие задолженности в данный момент включаем в «черный список» - а к каким относимся более лояльно. В данном случае, предлагается лимит в 400$ - выделено красным, где предприятия в реестры оплат, связанные с инженерной службой, не включаются с формулировкой: что снала необходимо навести порядок в учете и производстве, а уже потом продолжать получать финансирование. Если подобный вопрос по всему агрохолдингу находится в «запущенном» состоянии, то подобные воспитательные меры лучше начинать проводить с устанавкой более лояльного лимита - иначе может возникнуть срыв производства по причине «недоработок технической службы».
Если не контролировать эту позицию, то высока вероятность, что поставщик не только в самый неподходящий момент просрочит поставку, а еще и обанкротится - тогда вопросы компенсации всего накопившегося на нем дебета, скорее всего, будут к ответственным лицам технической службы агрохолдинга. Наибелее частый или актуальный вопрос компенсаций денежных средств, - когда деньги на ремонт конкретной техники потратили, но вовремя не отремонтировались и пришлось нести дополнительные финансовые расходы по найму кого-либо, что б не сорвать сроки производства.

Таблица 1.1 - Дебеторская задолженность поставщиков запчастей и услуг по ремонту.

Показать таблицу ...

---

---

2. Контроль складов запчастей

Историю складов запчастей можно описать, как наследие из прошлого - из СССР, когда единственным способом получить новые запчасти была возможность выписать их со склада предприятия, который снабжался благодаря государственным программам, плановой экономике и т.п. Понятия, что можно купить шину или коленвал на Камаз в ближайшем магазине - просто не существовало. В данный момент, при рыночной экономике, нет никакой надобности «замораживать» деньги агрохолдинга на значительные периоды в качестве запчастей хранящихся на складе предприятия - ведь сейчас складом можно считать все доступные точки поставщиков запчастей. Естественно, что расходные материалы в небольшом количестве просто обязаны быть на складе предприятия - речь идет о дорогостоящих ТМЦ.
Для понимания, например: зачем при постановке комбайна на консервацию в ноябре закупать на него новые шины и держать их на складе до средины июня следующего года? Сейчас нет дефицита - даже резину более свежую можно будет в июне купить; не нужно будет пол года охранять эти купленные заранее ТМЦ и регулярно конролировать их по учету, что б случайно не списали не по целевому назначению и нам не пришлось опять из бюджета тратить уже повторно средства.

До сих пор не исключены случаи, когда по учету на складах встречаются запчасти, полученные еще в 70...80х годах прошлого столетия - а техники, на которую это можно было бы списать, давно нет в учете даже в пределах всего агрохолдинга, но сотрудники продолжают хранить эти ТМЦ во избежание обвинений в злоупотреблении. Тут нужно только волевое решение: согласовать четкий перечень на утилизацию и комиссионно изъять со склада и бухгалтерского учета весь этот «100% неликвид» постоянно привлекающий службу безопасности для очередного повода по его пересчету.

Похожая ситуация с запчастями, которые около 10 лет хранятся на складе и абсолютно не востребованы. В таблице 2.1 приведен пример по трем предприятиям на общую сумму около 3 тыс. $, но если посмотреть на эти запчасти более детально, то мы увидим перечень в 270 позиций - таблица 2.2. Для анализа их ликвидности необходимо в учете отразить название той техники, для которой они могут быть задействованы. Разослать этот перечень по всем предприятиям агрохолдинга. Если будут заинтересованные в их получении, то просто продаем «самим-себе» по «правильной» цене эти запчасти. Что останется невостребованным - то предложить выкупить поставщикам запчастей. Что останется невостребованным после этого - ликвидировать.

Таблица 2.1 - Суммы по предприятиям, где запчасти не могут использоваться на предприятии, но в рамках агрохолдинга им может быть применение.

Показать таблицу ...

---

---

Таблица 2.2 - Перечень запчастей на складе предприятия, которые могут иметь потенциал к реализации.

Показать таблицу ...

---

---

Если описанные ранее два варианта склада запчастей могут носить разовый ситуационный характер: до полной реализации или ликвидации, то третий вариант, когда запчасти «относительно свежие» и куплены для имеющейся в учете техники - требует постоянного производственного контроля складов предприятий. Например: предприятие начитает накапливать запчасти и, не успевая их устанавливать на технику, просит еще дополнительного финансирования - таблица 2.3. Это говорит о следующем: нет надлежащей организации работ в предприятии; нет надлежащего учета в предприятии у кладовщика или бухгалтера. Вариант накопления с целью злоупотребления сотрудниками предприятия - тоже не может быть исключен.
Если посмотреть на общую сумму почти в 90 тыс. $ замороженных на складе запчастей по всему агрохолдингу, - то сам-собой напрашивается вывод о временном прекращении финансирования некоторых предприятий. Иначе, как правило, через неделю эта сумма еще увеличится и руководство агрохолдинга, в определенный момент, уже представителям технической службы задаст вопрос: зачем вы просите денежного финансирования на ремонты - если у вас на складах, по бухгалтерскому учету, на данный момент, достаточно запчастей?!
Результат такого диалога очевиден: из-за халатности одних - пострадают все, а у технической службы будут фиксироваться «очередные недоработки» из-за срывов производства...

Таблица 2.3 - Запчасти, поставленные на склад предприятия для обеспечения производства.

Показать таблицу ...

---

---

Отдельного внимания заслуживает ситуация, когда количество «ненужных» запчатей на складе прогрессирует и это может быть результатом следующего:
- запчати закупаются отделом снабжения, сотрудники которого не могут досконально проработать все тонкости по каталожным номерам;
- запчати закупаются заранее, а ремонтироваться начинаем только через пол года: именно тогда и узнаем, что по номенклатуре чего-то не хватает и что-то не подходит из-за постоянных модификаций моделей техники;
- вернуть закупленные и оплаченные «неподошедшие» запчасти очень проблематино или этим некому заниматься из-за отсутствия ответственности;
- самое простое решение: это положить подобные ТМЦ на отдельную полку в складе и демонстрировать их сохранность определенным службам.

3. Сверка согласованных долгов по поставщикам запчастей

Рекомендуется производить регулярную сверку долгов. Это, в первую очередь, очень сильно дисциплинирует предприятия на предмет всевозможного злоупотребления при работе с поставщиками по схеме «в долг». Предлагается регулярно декларировать предприятиям перечень согласованных долгов на предмет выявления ошибок - таблица 3.1, которая ведется исключительно в производственном учете. Кроме того, предприятия видя, что суммы долгов по их поставщикам сходятся - будут терпеливо ждать закрытия долга через реестры оплат, тратить время на наведение порядка в учете и самом ремонте, а не звонить постоянно ответственным лицам инженерной службы в центральный офис, спрашивая о своих долгах и сроках оплаты - тем самым, создавая никому не нужный ажиотаж или проблему.

Таблица 3.1 - Перечень долгов, согласованных предприятиям ответственными лицами инженерной службы.

Показать таблицу ...

---

---

Если взять информацию из бухгалтерии по кредиту и сопоставить ее, для примера, с таблицей 3.1, то может оказаться, что кредит по некоторым предприятиям и поставщикам, почему-то, превышает ранее согласованные долги почти на 15 тыс. $ - таблица 3.2, где данные по предприятию, поставщику и долгу отмечены в таблице 3.1 синим цветом для лучшего понимания излагаемого материала.

Факт очевиден: имеет место ошибка - или злоупотребление. Если не вести подобный контроль - то у нас постоянно будут «сюрпризы» в виде внезапно появлющихся из ниоткуда долгов за ремонты, которые уже никак не проверить. Причем, эти долги будут минимум как полгода назад созданные и представленные как ошибки в учете центрального офиса. Одним словом - предприятие будет делать все, что б снять с себя ответственность. Если остатка по бюджету хватает перекрыть эти «сюрпризы» - то это еще пол беды, а если нет? Как аргументировать руководству: зачем нам опять закрывать долги, которые мы должны были давно уже закрыть и отвечать на вопросы - каким образом мы контролировали эти ремонты, если берем на себя ответственность?

Таблица 3.2 - Сопоставление согласованных долгов поставщиков и их кредита по бухгалтерии.

Показать таблицу ...

---

---

4. Сверка согласованных долгов по подрядчикам

При контроле и сверке долгов подрядчиков нужно понимать, что период задействования подрядчиков не значителен и первичная бухгалтерская документация может значительно отставать в учете - аналогия по контролю с кредитом, как в пункте 3, не подходит. Например: акт выполненных работ подрядчика с датой за 01 августа может «всплыть» по бухгалтерии 19...20 сентября. Для бухгалтерии это нормально, а для производственного учета провал почти в два месяца - категорически не приемлем.
Если не вести регулярные сверки, то обязательно будут ситуации: когда все (кроме центрального офиса) знали про долг подрядчику, который героически смолотил и вывез в самый ответственный момент урожай с поля на элеватор - а мы до сих пор ему не заплатили!
Зачем нам эта дополнительная работа по анализу и подтверждению полугодовалых долгов, если можно просто в обычном рабочем текущем режиме 1-2 раза в неделю проводить сверки утвержденных долгов, например - используя таблицу 4.1.

Таблица 4.1 - Периодичная сверка согласованных ранее долгов по подрядчикам: долги, которые на данный момент не оплачены.

Показать таблицу ...

---

---

Суть контроля в следующем: по конкретному подрядчику под конкретное предприятие утверждается конкретный объем работ и расценка - если в накопительном итоге нет превышения по согласованным статьям бюджета, значит у нас все под контролем и можно согласовывать оплату по закрытию долга - по таблице 4.2 это значение ноль или больше нуля. Если кто-то из подрядчиков выходит за рамки (красным по таблице 4.2) - значит он, как вариант, выполняет работу другого подрядчика.
Скорее всего, нам нужно просто перераспределить или заново согласовать лимиты по подрядчикам - вывести «незначительную» разницу в ноль. Понятно, что такое соблюдение бюджета возможно только при одном условии, что мы постоянно «держим руку на пульсе» - следить, что бы итоговый «план» не превысил итоговый «факт».
Если разница существенна, то необходимо дополнительное согласование каждого конкретного перелимита у вышестоящего руководства.

Таблица 4.2 - Контроль перелимита долгов по подрядчикам в разрезе каждого предприятия.

Показать таблицу ...

---

---