Информация инженерной службы агрохолдинг | техническая служба агрохолдинг | контроль производства агрохолдинг | ERP система агрохолдинг | техническая служба сельское хозяйство

ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ СЛУЖБА АГРОХОЛДИНГА: ВЫРАЩИВАНИЕ ЗЕРНОВЫХ

Информация для общего понимания излагаемого материала:

Экономическая
эффективность
Принципы
организации
Смежные
отделы
Общие
вопросы
  1. Системность управления при 190...200 тыс. Га предполагает ориентировочные бюджеты с учетом НДС:
    • запчасти на автотракторный парк (без элеваторов) - 5,25 млн. $, 26,98 $ / Га;
    • подрядчики на обмолот и вывоз ранних зерновых - 2,5 млн. $, 12,85 $ / Га;
    • сдельная ЗП - 2,8 млн. $, 14,44 $ / Га;
    • топливо - 14 млн. $, 71,95 $ / Га;
    • реновация автотракторного парка - 6,8 млн. $.
  2. Все расчеты по планированию и контролю приводятся в долларах.
  3. Все финансовые цифры приведены с НДС.
  4. Планирование таких расходов как: запчасти, топливо и ЗП рассматривается в производственном планировании на 18 месяцев (1,5 года) - под урожай конкретного года или периода.
  5. Расходы на подрядчиков и закупку новой техники целесообразно соотносить с календарным годом - 12 месяцев.
  6. Основные культуры: соя 10%; подсолнечник 32%; озимая пшеница 32% и кукуруза 26% от общей площади.
  1. Инженерная служба агрохолдинга создается и работает для улучшения производственных процессов предприятий, а не наоборот: предприятия работают, чтобы техническая служба агрохолдинга оправдывала свое существование - ЗП сотрудников инженерной службы зависит от успеха тех, кто непосредственно работает в поле.
  2. В первую очередь контролируется производство, а уже во вторую очередь контролируются утвержденные нормы, цены и расценки на предмет злоупотребления.
  3. Постоянный экономический анализ возможных простоев техники: что бы частный случай незначительной экономии на стоимости запчастей не спровоцировал убытки в производстве, которые значительно превысят эту предполагаемую экономию - нужно вести дифференцированный подход по каждому случаю восстановления работоспособного состояния техники.
  4. Минимизация любых расходов: постоянный мониторинг цен на технику, запчасти и услуги по ремонту - работа должна выполняться в стиле «Кризис-менеджмент» с постоянной борьбой за экономию средств.
  5. Весь производственный учет должен быть в одном основном программном комплексе агрохолдинга: значительно упрощается анализ фактических и плановых данных в различных разрезах, так как все данные имеют один формат.
  6. Минимизация контролирующего аппарата: один производственный вопрос - один ответственный сотрудник. Значительно упрощаются процедуры согласований при решении срочных вопросов.
  7. Отсутствие у сотрудников инженерной службы таких понятий как: отпуск, выходные или праздничные дни, время суток или выполнение обязанностей только присутствуя на рабочем месте в офисе. В подсознании сотрудников, это должно быть лишь формальностью для бухгалтерии, ведь сельское хозяйство праздничный календарь не признает. Сотрудник технической службы центрального офиса обязан постоянно контролировать вверенные вопросы, будучи в отпуске или командировке не пытаться их временно переложить на коллег - чтоб не провоцировать ошибок или задержек в производстве. Все должны стремиться работать на результат и не превращать работу в выяснение отношений: кто, за что и в какой мере виноват...
  8. При необходимости, чтобы быть на связи постоянно - целесообразно согласовать с руководством работу дистанционно, используя различные средства коммуникации. Нормальной считается ситуация, когда оперативность принятия решений по ремонтам техники от инженерной службы, после получения заявки на рассмотрение, составляет не более 10...15 мин. - максимум сутки. Если уровень решения вопросов выходит за рамки полномочий технической службы, то об этом сразу должен информироваться Генеральный директор, что бы дополнительно согласовать пути решения проблемы - для этого, в основном, сутки и предусмотрены.
  1. Бухгалтерия:
    • контроль первичной документации;
    • контроль целевых оплат, дебета и кредита;
    • учет техники в едином программном комплексе агрохолдинга;
    • амортизация техники и учет стоимости капитальных ремонтов;
    • ежемесячные отчеты по списанию ГСМ и начислению сдельной ЗП, контроль начисления минимальной ЗП.
  2. Производственный отдел:
    • оперативные отчеты;
    • бюджетирование ГСМ, ЗП, запчастей и ремонтов, подрядчиков, закупок техники;
    • разработка расценок на сдельную оплату труда.
  3. Финансовый отдел:
    • контроль использования бюджетных средств;
    • календарное планирование финансов;
    • контроль текущих оплат по согласованным реестрам, банковским выпискам и бухгалтерской информации.
  4. Отдел IT:
    • мониторинг параметров работы техники;
    • автоматизация отчетности;
    • вопросы связи в формате 24/7.
  5. Служба безопасности:
    • фактический контроль работы техники;
    • контроль сохранности ТМЦ;
    • проведение хронометражей по расходу топлива и его нормирование.
  6. Оридический отдел: согласование договоров поставок ТМЦ и услуг.
  1. Все примеры и рассуждения основаны на успешной практике при руководстве технической службой агрохолдинга и ориентированы на 190...200 тыс. Га обрабатываемой площади: при каком-либо частном масштабировании цифр - проблем возникнуть не должно.
  2. Приведенная информация нацелена на упрощение контроля и уменьшение человеческих ресурсов при согласовании и принятии оперативных управленческих решений: чем проще методика - тем она более оперативна, достоверна и всем понятна.
  3. «Упрощение» - не означает «уменьшение или упразднение»: наоборот - рассматривается увеличение сфер контроля в производстве агрохолдинга за счет внедрения принципов ERP системы для автоматизации учета с дополнительным использованием Microsoft Excel и Access при анализе данных без наращивания уже имеющегося штата сотрудников; все аналитические цифры и показатели доступны сразу в ERP - сбор данных (например: по итоговым стоимостям определенных ремонтов) методом опроса предприятий или бухгалтерским запросом исключен.
  4. По урожайности: на первом месте чистая прибыль с Га, а не урожайность - увеличение расходов на удобрения для поднятия урожайности не означает, что будет получен экономический эффект, который прямо пропорционален по приросту этой полученной урожайности.
  5. Графики, таблицы и прочая статистическая информация носят учебно-информационный характер - как промежуточный итог анализа данных для демонстрации руководству или согласования со смежными отделами. Методики получения и обработки данных на данном информационном ресурсе упразднены.
  6. Структура базы данных по технике на данном информационном ресурсе не приводятся умышленно.
  7. Руководство, обычно, за 3...4 месяца до окончания производственного периода начинает запрашивать информацию об ожидаемой экономии/перерасходе бюджетных средств: техническая служба агрохолдинга в этой ситуации должна быть первоисточником информации по расходованию подотчетных средств, - что б не допустить ситуацию когда бухгалтерия или финансовая служба декларируют руководству цифры, а представители инженерной службы затрудняются их объяснить, подтвердить или опровергнуть.
  8. Для организации рассматриваемой работы инженерной службы: всевозможные закупки и согласования, найм, контроль с аналитикой - желательно иметь в подчинении от 3х человек в центральном офисе агрохолдинга.
  9. Закупка запчастей и техники происходят без участия отдела снабжения: техническая служба сама, при необходимости, должна согласовать все детали со смежными отделами.
  10. Контакт с автором - через обратную связь.
Подсолнух